在互联网泡沫于2000年破裂之前，新一轮的互联网创业大潮曾在20世纪90年代末汹涌而至。数百个光鲜亮丽的互联网创意让风险投资家们如痴如醉，在他们的资助下，很多想法变成现实，借着股票市场的迷茫和兴奋，成为无数人追捧的上市公司。在IPO之后的股价最高点，网络零售商Webvan的交易价格甚至达到了销售额的48倍，Stamps.com达到了83倍，Akamai居然达到了令人窒息的509倍。[9]但是到2005年的时候，这些位于加州硅谷的互联网公司已风光不再，其公开发行股票的账面损失累计达到了难以置信的2万亿美元。
有希望的新业务创意在芸芸众生中不容易找到的，要把它们转化为盈利性业务就更难了。此外，合理的运营模式也是成功的必要条件，而建立这种模式往往需要经历无数次残忍的试错。在最终弄清楚如何利用钨丝制作电灯泡之前，爱迪生历经了26年的试验。因此，和像爱迪生那样耐心地从零开始相比，收购一家已取得略见端倪的现有公司，然后再与其他公司进行整合，显然更有吸引力。这些公司已展现出的成功不仅是对理论的验证，也为日后的运营和市场开发提供了模板，同时，它们还带来了引领公司发展的管理人才，而且在很多情况下，还能在盈利的前提下为未来拓展提供充裕的现金流。对于以收获回报为目标的股东来说，看到管理层收购已经成型的盈利性业务，为公司带来立竿见影的利润，这显然是一件轻松而惬意的事情。
在努力挽救气象频道的同时，兰德马克也没有放弃对价值型媒体业务的追逐。为此，公司先后收购了一些广告公司和一批以健康护理及中老年人群为对象的专业出版物，随后，兰德马克便遇到了另一个机会，收购位于温莎的《交易邮报》及其附带的图片和汽车指南报刊——《汽车与交易》（Wheels & Deals）。在此后的10多年时间里，迪特里奇一直痴迷于家乡诺福克发行的各类相近出版物，而伦敦地区发行的另一个出版物则给迪特里奇的儿子留下了深刻印象。不久，机会就出现了，他们可以按不到现金流4倍的价格收购这些媒体公司，而且还包括一家印刷厂和两家附带的写字楼。尽管规模不大，但如此诱人的机会实在让人难以拒绝。而就在收购完成的6个月之后，它们带来的利润和增长就验证了这一策略的吸引力，于是，迪特里奇牵头发起了一轮收购潮，他们开始在美国各地收购类似的出版物。
在不到6年的时间里，他们通过一系列的收购，最终在1991年创建了交易商出版公司。而新公司在此后15年里秉承的基本发展模式，都是建立在整合、拓展和创新的基础之上，这种模式在很多方面沿袭了兰德马克针对TeleCable有线电视公司采取的措施。从1986年开始，交易商公司及其前身便开始在9个相互独立的方面实施其成功战略，其中包括对如下业务在全美范围内的整合及拓展：
《汽车交易商》（Auto Trader）杂志及其附带刊物，即《卡车交易商》（Truck Trader）、《船艇交易商》（Boat Trader）、《摩托车交易商》（Cycle Trader）及《娱乐车交易商》（RV Trader）等，该系列刊物遍及200多个市场，通过这一系列的整合，交易商出版公司最终建立起以汽车交易为服务对象的创新型网站：AutoTraderOnline.com及 Traderonline.com。
《汽车大卖场》（Auto Mart）杂志，在70多个地区拥有免费发送的周刊，为商业性汽车经销商刊登存货销售广告，公司通过该项收购最终建立起具有领先优势的网站AutoMart.com。
《就业指导》（The Employment Guide），该杂志拥有大约50种免费发放的周刊，为求职者提供招募信息（后又增加了由当地组织的招聘会及相应的网站EmploymentGuide.com）。
《交易商专刊》（Dealer Specialties），专门提供二手车销售信息，包括①售卖场所陈列汽车的介绍性信息；②数据分配服务，便于二手车进入2300多个互联网网站的待售目录；③为汽车销售提供网站销售模式及互联网营销服务。
《节约空间》（Roomsaver），免费发送汽车旅馆服务优惠券，为暂时居住者提供价格折扣（同时附带其线上载体Roomsaver.com）。
《出租信息杂志》（For Rent Magazine），在50多个地区拥有免费发送的月刊及双月刊，提供公寓出租信息（包括线上载体For Rent.com）。
《多米宁家居媒体》（Dominion Homes Media），包括①《哈蒙家居》（Harmon Homes），在200多个地区拥有免费发送的月刊，提供居住用不动产的出售信息；②Homes.com及其他六项互联网服务，提供以网站为载体的家居服务、住宅数据及针对不动产中介和消费者的房产销售服务。
《育儿》（Parenting），在20多个地区拥有免费发送的月度小报，以新生婴儿所在家庭为服务对象。
“车辆网络服务”网（Vehicle Web Services），提供网站销售、互联网数据发布及营销服务，为摩托车、娱乐性车辆、船艇、卡车和重载设备的经销商提供支持。
追根溯源，从1985年的年收入不到10万美元的兰德马克通信公司起步，通过一系列的整合与拓展，发展到2006年已拥有13亿美元收入的交易商出版公司，而雷曼兄弟和摩根士丹利的投资银行家们对公司的估值则是40亿～60亿美元。最明显的是，交易商出版公司在1991年从母公司中分离出来的时候，还是一个年收入仅有1.5亿美元的独立实体，其管理层开始扩大公司规模，凭借其稳健的资金实力开展收购，与此同时，他们还为公司投资者发放了超过10亿美元的红利，并将其核心资产和URL资源投入独立的互联网服务AutoTrader.com，仅该网站的估值在2006年就超过了10亿美元。
兰德马克与交易商出版两家公司的成功，对小规模创业型收购者、公司业务开发者及私募基金投资者的启发意义尤为突出。和兰德马克一样，成功的企业必须在盈利的前提下创造现金流，只有如此，才能通过再投资去追求高回报。他们这样做的目的，不仅仅是为了用掉原本作为股利支付给股东的现金流。相反，他们必须不断寻找新的投资机会，借此强化股东价值，因为只有通过不断的投资，他们才能借助于金融杠杆、敏锐的管理和税收政策，为股东带来更高的回报。
更具体地说，兰德马克与交易商出版公司的成长表明，有能力的领导者可以识别不为其他人关注的机会，并以优惠的价格收购经营状况良好的小企业，然后通过最优实践和高效流程的实施，以及创新性产品和服务的引入，放大这些被很多人忽视的机会，从而创造出令人敬仰的投资回报。不同于媒体大肆渲染的、动辄数十亿美元的大手笔并购，交易商出版公司始终依托于简单的交易，即通过一家公司连续收购价格在100万美元左右的小公司，然后再利用此前的收购及后续交易带来的现金流，外加适当的债务，为此后的收购提供资金，通过这种模式，交易商出版公司完成了100笔左右的并购。
交易商出版公司的“小本经营”模式表明，即便是资金实力有限的小企业家，同样可以运用这样的战略，打造出成功的大企业。当然，只要能吸引并预留出合适的管理人才，对收购、整合及此后的发展实施管理，这样的战略同样也适用于风险投资家和私募基金投资者。