沃尔特·格雷茨基（Walter Gretzky）送给他的儿子、未来的“冰球之王”韦恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）一句座右铭，“滑向冰球将至的地方，而不是追逐它已在的地方”。这句话似乎更适用于媒体行业，其竞争格局正在经历迅猛而无法预料的变革，新的竞争对手层出不穷，令整个市场风生水起：
我们必须接受的一个基本点在于，资本主义就是一场革命。推动和维持资本主义引擎的基本动力，来自资本主义企业家所创造的新型消费、新商品、新的生产与运输方法、新市场以及新的产业组织……国内或国外新市场的打开，以及从作坊到工厂再到诸如美国钢铁的康采恩这样的组织形式发展，同样展示了产业变迁的过程——用生物学术语叙述的话，就是它反复不断地导致经济结构的革命，不断摧毁旧的、创造新的。这一创造性毁灭的过程是资本主义的本质，它是资本主义得以组成和每个资本主义康采恩赖以存在的基础……每个商业策略仅在其所面临的时代背景和它所创建的情景中才具有真正的意义，这只能从它在创造性毁灭的持续风暴中所扮演的角色中看出，无视这一风暴或假定一切太平，是无法理解其真正意义的。
这是约瑟夫·熊彼特在1950年论述“创造性破坏”时写下的一段话，这句话也清晰地描绘出导致传媒行业在20世纪经历剧烈震荡和转型的根源。
实际上，在“约翰·彼得·曾格”案（John Peter Zenger，1733年“彼得·曾格”案的被告人，该案成为美国新闻自由的奠基石）之前的250年时间里，美国报纸的影响力和成功始终是无可争议的。但随着20世纪的到来，广播逐渐占据上风，它不像报纸那样，所有新闻都要推迟一晚才能公之于众；相反，广播可以实时播出新闻（比如说世界职业棒球大赛），而且不存在任何的人为炮制和发送期限。更重要的是，通过广播，可以传递出语言和声音所蕴含的情绪和力量。从弗兰克·罗斯福坐在火炉边的侃侃而谈，到希特勒声嘶力竭的高谈阔论，全球政治领袖都在挖掘广播的优势，有的人勇敢无畏，有的人厚颜无耻。麦迪逊大街上的商人也不例外，他们也不愿意放弃这种增长势头良好的新媒体形式。
随着电视时代的到来，“创造性破坏的狂风暴雨”开始席卷整个报纸行业。而黑白电视的暴风雪很快就被更加生机勃勃的彩色世界所取代，在发达国家，彩色电视已出现在家家户户的客厅里，甚至是厨房和卧室中，最初的信号载体是越洋电缆，现在则是卫星。有线电视进一步推动了广播这种革命性媒体的发展，随着CNN、ESPN、财经新闻网、C-SPAN及其他专业频道的出现，更多、更深入的信息和多元化的节目开始不断涌现，信息的创造和传递也呈现加速趋势。截至2011年，报纸的家庭拥有率已跌至不足44%，而有线电视和卫星电视的拥有率已超过85%，每个家庭平均拥有的电视机数量则接近三台（而订阅的报纸数量则不足一份）。[6]
当然，进入20世纪90年代中期，互联网对报业地位的冲击是毁灭性的，以至于大多数评论人士都认为，兰德马克的迪特里奇太过于乐观了，在他们看来，作为一种大众媒体，报纸必将在10年乃至更短的时间内走向消亡。
不可思议的是，兰德马克通信的创建者和领导者却丝毫没有意识到“创造性破坏”的重要性。作为主导诺福克市午后报的《赖杰先遣报》（Ledger- Dispatch）的老板，萨姆·斯洛沃尔（Sam Slover）同样采取了整合战略，他不仅收购了弗吉尼亚州当地的几家报纸，还在1932年以1.5万美元的价格买下了当时身处困境的WTAR广播电台，以期与同处诺福克的《弗吉尼亚先驱报》（Virginian-Pilot）一争高下。
在1933年收购这家晨报之后，斯洛沃尔选择了退休，离开了这家规模不大的媒体集团。但是，他还是未卜先知般地在1948年获得了经营电视台的许可证，并在1950年春季创建了弗吉尼亚州的第二家电视台——WTAR电视台。
1954年，81岁高龄的斯洛沃尔将兰德马克的领导权交给了27岁的侄子弗兰克·巴顿。面对稳固公司的压力，这个雄心勃勃、富有远见的新领导者并不急于花大价钱购买日渐走高的报纸和广播业务，而是另辟蹊径，将眼光落在若干年后一枝独秀的新媒体业务上。正是这个诉求，引导巴顿成为公用天线电视（CATV）业务的投资鼻祖之一，这项业务也就是现在的有线电视，我们将在第三章对此进行详尽介绍。经历了迪特里奇及此后TeleCable总裁迪克·罗伯茨（Dick Roberts）的探索性尝试，兰德马克于1964年收购了位于罗阿诺克拉皮兹的第一家有线电视台。在那个时候，几乎还没有媒体公司投资于这个行业，而考克斯公司就是其中为数不多的企业之一。这样，兰德马克就先行一步，有机会在美国国内各地大量收购电视台，创办电视播放系统，最关键的是，兰德马克的此举不会引发其他主要媒体企业的竞争；尽管有线电视领域的收购机会在1970年之后大量增加，但是在1995年被约翰·马龙（John Malone）的远程通信公司收购时，TeleCable已经成为全美第18大有线电视公司。[7]
1979年，在迪特里奇开始高调宣扬城市报纸灭亡论的预言时，《甘尼特报》（Gannett）和《论坛报》（Tribune）等媒体公司则在哄抬大都市报纸的价格，其价格一度突破理性价值的上限，也就是说，超过公司收入的3倍或EBITDA的12倍。为获得更有利的价值，兰德马克最初曾将眼光转向收购以小城市和非城市地区为服务对象的小型社区报纸。20世纪70年代初，这些报业公司的收购价格通常只相当于他们的收入的1倍或是现金流的6～8倍，而且经营成功的周报完全有可能转型为盈利能力更好的日报。此外，在新型广播媒体正逐步进入大中型城市并将报纸置于边缘的情况下，这些报纸由于市场容量较小，因而对这些新型媒体还缺乏足够的吸引力。
但是到了20世纪70年代末，汤姆森报业（Thomson Newspapers）和帕克通信（Park Communications）等更加有竞争力的收购者点燃了报纸行业的价格战，而且这场价格战几乎影响到每一份有地位的报纸和美国大陆的每一个郡县。因此，媒体企业也走到了重新寻找出路和发现新机遇的十字路口。
可以这样说，对于有远见、有洞察力的报业领袖来说，他们应该遵循企业家或是风险投资家的发展路径，而不是去盲目收购已有的公司。既然能看到“冰球将要达到的位置”，那么，为什么不盯住有创新价值的机会，并从零开始创办属于自己的新企业呢？
当美国广播公司（ABC）的明星级气象播报员约翰·科尔曼（John Coleman）提出创办24小时气象频道时，赞成者寥寥无几，而这其中就包括巴顿·迪特里奇和兰德马克的广播业务总裁约翰·韦恩（John Wynne）。十几家媒体公司和风险投资者都拒绝了科尔曼的想法，在他们看来，这是荒唐可笑的，但迪特里奇和兰德马克的管理层却被这个想法所鼓舞，他们坚信，这个思路不仅可以充分发挥兰德马克在电视广播方面的经验，还将为其有线电视业务提供有价值的内容。在1981年最初公开这个想法时，大多数人认为，这个细分业务不可能吸引到任何广告商或是观众。
果不其然，气象频道第一年的经营惨淡，巨额亏损几乎让它濒临倒闭，但它最终还是证明了自己的存在价值，1986年，该频道即实现盈亏平衡，此后就一发而不可收拾，直至2008年，美国国家广播公司（NBC）和两家私募基金公司以350万美元的价格收购气象频道。
在气象频道初创的日子里，艰辛和风险无处不在。在对最初的部分财务预测模型进行研究之后，习惯于怀疑的迪特里奇认为，预期收入应该减半，而费用预期则应加倍。但事实证明，即便是这些大打折扣的财务预测，也太过于乐观了，开业之后，亏损便随之而来，运营过程中的捉襟见肘，对管理模式和战略导向的分歧，让公司陷入重重压力之中，而法律官司的纷扰，科尔曼备受争议的收购，更是让这种压力达到了极点。但是，在绝大部分新型业务遭遇失败的情况下，气象频道还是证明了自己的优势。